თანამშრომელთა მოტივაცია კრიზისის პირობებში

02/05/2020 გვანცა თოლორდავა
თანამშრომელთა მოტივაცია კრიზისის პირობებში

ჩვენი ახალი ყოველდღიურობა ძალიან ერთფეროვანია, თუ თქვენც სამუშაო დროის დაწყებამდე 15 წუთით ადრე დგებით, მიემართებით „სახლ-ოფისისკენ“, მუშაობთ, პირად და სამსახურებრივ დროს ერთმანეთში ურევთ, ლანჩის დროს საკუთარი სამზარეულოსკენ იღებთ გეზს, პროექტებზე მუშაობისას დოკუმენტაციაში პროდუქტების სიას წააწყდებით, შაბათ-კვირას კი ძირითადად აივანზე ატარებთ.

ახალ რეალობას ჩვენი ქცევისა და მუშაობის პრინციპების ერთგვაროვნება ასახავს. ოფისებად ქცეული სახლების გარემოში იკვრება მსგავსი წრე, რომელშიც რუტინა ყოველდღიურად მეორდება. რამდენად შესაძლებელია ამ პირობებში სამუშაო მოტივაციის შენარჩუნება და მეტიც, მისი გაზრდა?

მოტივაციაზე საუბრისას აუცილებლად უნდა ვახსენოთ აბრაამ მასლოუ -  მოტივაციის თეორიის ფუძემდებელი, რომლის პირამიდასაც გვერდს ვერც ერთი ორგანიზაცია ვერ უვლის.

თანამშრომელთა მოტივაციის საწყის ეტაპზე მასლოუ განიხილავს ძირითად საჭიროებებს - ფიზიკურ გარემოსა და უსაფრთხოებას; მომდევნო ეტაპზე ფსიქოლოგიურ მომენტებს: მიკუთვნებულობას, სიყვარულს, აღიარებას; საბოლოოდ კი პოტენციალის სრულად გამოვლენის საჭიროებას და უკვე თვითდამკვიდრებას ხედავს.

მასლოუს იერარქიის მიხედვით, ორგანიზაციები, რომლებიც დასაქმებულთა საჭიროებებს ძირითადი მოთხოვნილებიდან საბოლოო ეტაპამდე სრულად აკმაყოფილებენ, მათ მოტივაციას მნიშვნელოვნად ზრდიან. თუმცა აღნიშნული კლასიკური მოდელი პანდემიამ შეცვალა. ახლა დასაქმებულები, რომელთაც ფიზიკური გარემო საჭიროებების მხრივ შევსებული ჰქონდათ, განიცდიან რყევებს ქვევიდან ზევით: იმარაგებენ საკვებს, ჰიგიენურ და სამედიცინო პროდუქტს, შინ რჩებიან და ზრუნავენ თავიანთ და ოჯახის წევრების ჯანმრთელობაზე. აღნიშნული ცვლილების პირობებში, პირამიდა სრულიად იცვლება და საჭიროა თანამშრომელთა მოტივირების შეცვლილ ტაქტიკაზე მსჯელობა.

ქართულ რეალობაში „თავდაყირა“ პირამიდასთან ადაპტაცია ყველაზე მარტივად შეძლეს იმ კომპანიებმა, რომელთა შიდა ორგანიზაციული ძლიერი მხარეები იოლად შეეგუა დისტანციური მომსახურების პირობებს, რადგან ციფრული პროცესები უკვე აწყობილი ჰქონდათ. თანამშრომელთა მოტივირებისთვის ამ და სხვა კომპანიებს იმის მიხედვით მოუხდათ გადაწყვეტილების მიღება, თუ რომელ ეტაპზე იმყოფებოდა მათ მიერ დასაქმებულთა დიდი ნაწილი.

გაგიზიარებთ ჩვენი ორგანიზაციის – ეი-სი-თის მაგალითს, თუ როგორ ახერხებს ორგანიზაცია პირამიდის ქვედა დონის შენარჩუნებას ისე, რომ ცენტრალურ ნაწილზე დაყრდნობით ამყარებს ქვედა და ზედა დონეებს. შესაბამისად, ზრდის დასაქმებულთა მოტივაციას.

სიყვარულიმეგობრობაოჯახიმიკუთვნებულობა – პირამიდის ცენტრალური ნაწილი - ფსიქოლოგიური ფაქტორები დიდ გავლენას ახდენს თანამშრომელთა მოტივაციაზე. იმდენად, რამდენადაც ეი-სი-თის მენეჯმენტი უშუალო, მუდმივი კომუნიკაციით, ღია, თავისუფალი, ნაკლებად ბიუროკრატიული მიდგომით ხელმძღვანელობს, მათ გადაწყვეტილებებს კომპანიაში თავიდანვე საკმაოდ კარგად იღებდნენ. ამასთან, დასაქმებულთა უმრავლესობა დიდი სამუშაო გამოცდილებით გამოირჩევა, ამიტომ სიყვარულისა და მიკუთვნებულობის, ერთმანეთის მხარდაჭერის განცდა ფსიქოლოგიურ დონეზე საკმაოდ მაღალია. მიკუთვნებულობას ამყარებს კრიზისული პერიოდიც, რომლის დროსაც ადამიანებს გაერთიანება, ერთ ნავში ყოფნა მოსწონთ. ეს მათ ფსიქოლოგიურად აძლიერებს და სიახლეების, ახალი ინიციატივების მიღებას უმარტივებს. პრობლემის წინაშე ერთიანობა კომპანიის ჭრილში აღქმულია, როგორც უდიდესი მოტივატორი, იდეის ირგვლივ გაერთიანება კი მიზნისკენ სწრაფვის მძლავრი იარაღია.

ფიზიკური გარემო – გაჩნდა ახალი შიში ფიზიკური დონის მიმართ: სამუშაო ადგილების შენარჩუნება, ანაზღაურება, ძირითადი საჭიროებების დასაკმაყოფილებლად აუცილებელი სახსრების მობილიზება, ფიზიკური ადგილი, სივრცე სამუშაოს ეფექტიანად შესასრულებლად. ეს შიში პირამიდის ქვედა დონის რყევებს იწვევს, რომლის შესაჩერებლადაც ორგანიზაციას  დროული და სწორი ურთიერთობა უნდა ჰქონდეს დასაქმებულებთან. ამ პრობლემის მოსაგვარებლად ეი-სი-თიმ გაატარა გარკვეული ცვლილებები საკადრო/სახელფასო მიმართულებით, რომლის მიხედვითაც ყველა დასაქმებულმა შეინარჩუნა სამუშაო ადგილი. გადაწყვეტილებამ, ერთი მხრივ, გააქარწყლა შიში უსაფრთხოებისა და ფიზიკური გარემოს მიმართ, მეორე მხრივ კი, ცენტრალურ ნაწილზე, ერთი დიდი ოჯახის წევრობაზე დააშენა ძირითადი საჭიროებების დონე. თანამშრომლების მოტივაციას განაპირობებდა აზრი - თვითონვე შეექმნათ უსაფრთხო სამუშაო გარემო. ამდენად, კომპანია უმოკლეს დროში მთლიანად დიჯიტალიზებული გახდა.

თვითრეალიზება – ეი-სი-თის დასაქმებულთა ნაწილი, თავის მხრივ, იმყოფებოდა თვითრეალიზაციის საჭიროებათა დაკმაყოფილების დონეზე. შესაბამისად, მათი მოტივაცია ძალიან მაღალ საფეხურზე იყო. ნაწილს კი, რესურსების სწორად გადანაწილების წყალობით,  შესაძლებლობა მიეცა კრიზისის პერიოდში აქამდე „მიძინებული“ უნარები გამოევლინა. პოტენციალის სრულად გამოვლენის შესაძლებლობამ ადამიანებს დამატებითი მოტივაცია შესძინა, დაემსახურებინათ აღიარება კოლეგებისგან და მიახლოებოდნენ პირამიდის ბოლო საფეხურს, რითაც შანსი ეძლეოდათ, უნარების სრულად რეალიზების გზით, გამოწვევა შესაძლებლობად ექციათ. ამის ნათელი მაგალითია ეი-სი-თის ახალი საკონსულტაციო პლატფორმა - www.act-strategist.ge, რომელიც კორპორაციული პასუხისმგებლობის ფარგლებში, სხვა ბიზნესების მხარდაჭერის იდეით შეიქმნა.

გადადგმული ნაბიჯების შეფასებისას, ორგანიზაციამ, უკუკავშირის ხელსაწყოების გამოყენებით, (შიდა ორგანიზაციული კვლევა)  მიიღო დიდი სურათი, რომლის მიხედვითაც დასაქმებულთა  57%-ისთვის, კრიზისის პირობებში, მოტივაცია იგივე დარჩა, ხოლო 33%-ისთვის გაიზარდა [WU1] . გამოკითხული თანამშრომლები ასევე მიიჩნევენ, რომ ცვლილებები არ შეეხება კომპანიის საქმიანობას; მოლოდინის ეტაპზე ისინი ფიქრობდნენ, რომ კომპანია ჩვეულ რეჟიმში იმუშავებდა, სამომავლოდ კი ოპტიმისტურად არიან განწყობილი ეი-სი-თის  ფუნქციონირების მიმართ.

განხილული მაგალითი მოწმობს, რომ იმ შემთხვევაში, თუ ფსიქოლოგიური საჭიროებები დაკმაყოფილებულია, არსებობს ორგანიზაციული კულტურა და ერთიანობის განცდა, მათზე ღირებულებების დაშენება მარტივდება, რაც კრიზისის პერიოდში განსაკუთრებით მნიშვნელოვანია.


ავტორი: გვანცა თოლორდავა

კვლევის მენეჯერი, ACT BUSINESS


სხვა სტატიები